經(jīng)濟型激勵的四大模式

作為一種***有效的激勵模式，***激勵在企業(yè)改革中發(fā)揮著不可替代的重要作用，但任何一種激勵方式都具有兩面性，如果運用不恰當(dāng)就會起到反作用。

10近幾年來，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，一大批企業(yè)不斷成長并進入了新老交替的階段，筆者在以往的咨詢服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)大量的企業(yè)面對著長期激勵的問題。盡管企業(yè)分布所屬的***不同、歷史背景、資本結(jié)構(gòu)不同、地域、規(guī)模等，其長期激勵特別是基于***安排的長期激勵也是千差萬別。

經(jīng)濟型激勵有四大模式：月薪/年薪制、特別福利（企業(yè)年金、車房計劃等）、業(yè)績獎勵、***激勵等。月薪/年薪制、特別福利（企業(yè)年金、車房計劃等）達到留人的目的，業(yè)績獎勵、***激勵。

經(jīng)濟型激勵的四大模式

作為一種***有效的激勵模式，***激勵在企業(yè)改革中發(fā)揮著不可替代的重要作用，但任何一種激勵方式都具有兩面性，如果運用不恰當(dāng)就會起到反作用。

10近幾年來，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，一大批企業(yè)不斷成長并進入了新老交替的階段，筆者在以往的咨詢服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)大量的企業(yè)面對著長期激勵的問題。盡管企業(yè)分布所屬的***不同、歷史背景、資本結(jié)構(gòu)不同、地域、規(guī)模等，其長期激勵特別是基于***安排的長期激勵也是千差萬別。

經(jīng)濟型激勵有四大模式：月薪/年薪制、特別福利（企業(yè)年金、車房計劃等）、業(yè)績獎勵、***激勵等。月薪/年薪制、特別福利（企業(yè)年金、車房計劃等）達到留人的目的，業(yè)績獎勵、***激勵。

　　常見的***分配陷阱有哪些呢?

　　，平均分配***。

　　第二，外部***過多，這種現(xiàn)象對于初始創(chuàng)業(yè)者，以及資本較少的創(chuàng)業(yè)者很常見。比如100萬注冊的公司，在初期籌措資金時，向親戚借了40萬，給與40%的股份。若往后公司越來越好，看著他人按40%的股份分息，創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)一定會失衡。

　　第三，核心創(chuàng)業(yè)者持股比例過低，***過于分散。

　　第四，過早的分配***。

　　如何能夠避免這四個陷阱呢?個人認(rèn)為，***分配，無非就是平衡好各種關(guān)系。

　　，集中權(quán)利與調(diào)動團隊積極性之間的平衡。一方面，要用***來確定在這個企業(yè)中的***地位，另一方面又要讓所有的兄弟們都有干活的積極性。

　　第二，短期能力與長期潛力的平衡。剛剛從百度挖來的人，對公司來說，是很厲害的，但是未來呢?你若不給他股份，可能留不住人?可若給了，萬一由于他個人能力或者視野的局限，使公司受限，他走還是不走?

　　第三，能力與資源的平衡。就是外部***人和內(nèi)部***人，如何進行***分配。你要思考各種問題，你自己控制權(quán)的問題，團隊積極性的問題，未來引進資源，以及發(fā)展空間的問題。

　　再談?wù)劮峙?**可用的技術(shù)，和核心的重要性。

　　***分配技術(shù)。在分配***中盡量避免過早對早期成員進行***分配，當(dāng)然你也可以運用期權(quán)工具。所謂期權(quán)就是在未來給你發(fā)獎金或是發(fā)股，***設(shè)計，當(dāng)然這是有兌現(xiàn)限制和時間限制的，早走就少拿。既有激勵員工的作用，對你來說也可以有一到兩年的時間來觀察這個人是不是真的適合你的企業(yè)。

　　在創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中，有一個核心。創(chuàng)業(yè)團隊是做成民主社會好，還是王國好?在我自己越來越覺得后者更具有戰(zhàn)斗力。其實一個國王是什么意思?是你要承擔(dān)整個臣民的生命安全，你可以掌握團隊的生殺。在企業(yè)中，***就是足夠的話語權(quán)，而足夠的話語權(quán)就是核心的保證。你可以引進各種資源，包括人才、包括更好的團隊，有更大的發(fā)揮空間。

1、看出資

創(chuàng)業(yè)初期，做任何事情都必須要有錢，有錢好辦事。如果空對空，事情是很難辦的，所以，啟動資金非常珍貴。比如注冊一家公司要100萬，一個人出60萬，另一個人出40萬，自然就以出資比例劃分***，這是***直接的方式，但目前已經(jīng)很少人用了。這種情況下，出資就顯得非常重要，打比方，做一個項目，需要500萬，我出200萬你出100萬，那我們的貢獻是不一樣的。假設(shè)我們資源差不多，我出200萬的話，可能占40%的***，***，同時可能又擔(dān)任其他的角色。

2、誰是老大

這是一個核心問題。一個團隊總需要有人在Leadership和核心決策上拿主意，也是犧牲角色。他的***在早期一定是，而且必須是51%以上。配置***的時候要有明顯的***架構(gòu)梯次，作為老大才會有決定權(quán)，創(chuàng)始人也有一定的話語權(quán)。

3、看合伙人的優(yōu)勢

創(chuàng)業(yè)過程中，無非就幾個資源：資金、專利、創(chuàng)意、技術(shù)、運營、個人品牌。一定要充分評估在創(chuàng)業(yè)的不同階段——初創(chuàng)，發(fā)展，***設(shè)計公司，成熟，出現(xiàn)的變化。誰做的事情，誰就拿得多。一定要知道在公司的發(fā)展中的人是誰，這個人的***一定相對多一點。比如公司是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，那產(chǎn)品合伙人一定要比技術(shù)合伙人占股比例大。如果公司事業(yè)做不起來，***設(shè)計落地，即使持有100%也是一張廢紙，沒有任何價值與意義。

4、要有明顯的***架構(gòu)的梯次

相對合理的分配方法是有區(qū)間梯次的，創(chuàng)始人持股51%以上甚至是2/3，聯(lián)合創(chuàng)始人在20~30%，再預(yù)留10~15%的期權(quán)池。創(chuàng)始人肯定是老大，聯(lián)合創(chuàng)始人有一定的話語權(quán)，期權(quán)池給員工做激勵。

5、預(yù)留合伙人期權(quán)池

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