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中國基礎運營商的轉型就是要實現(xiàn)一次業(yè)務內(nèi)涵與外延的拓展。就內(nèi)涵而言，就是要在已有的業(yè)務和網(wǎng)絡基礎上，創(chuàng)新和實現(xiàn)更多的增值業(yè)務，以更好地滿足市場細分的個性化、體驗化需求；就外延而言，就是要更積極地向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游擴張，將自身從傳統(tǒng)的管道提供商角色中徹底解放出來，以寬帶和3G業(yè)務為契機，盡可能地去向個人用戶、家庭用戶、企業(yè)用戶等不同細分群體提供集信息、***、多媒體服務等為一體的綜合信息服務解決方案。
一、電信運營商因變求變
(一)***終用戶需求特點發(fā)生了改變
2006年2月底電信行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，數(shù)據(jù)通信仍然是電信行業(yè)內(nèi)增長***快的領域，其收入同比增長率高達26.4%，是電信主營業(yè)務收入增長率的2.5倍。截止到2005年上半年，中國移動和中國聯(lián)通的數(shù)據(jù)業(yè)務收入比重都超過了15%，而整個行業(yè)的數(shù)據(jù)業(yè)務收入比重也已達到了6.82%，這一比例較三年前均有了顯著提高。事實上，數(shù)據(jù)業(yè)務比例的迅猛增長只是運營商業(yè)務收入結構改變的一個典型，得益于眾多新業(yè)務的開展，傳統(tǒng)的語音業(yè)務收入在總收入中的比重正在逐年下降。***近幾年運營商收入結構發(fā)生明顯改變主要根源于***終用戶需求以語音消費為主向綜合信息需求轉變。在這一過程中，語音業(yè)務不可避免地出現(xiàn)了低值化。
(1)可體驗服務的需求。***近幾年以來，***終用戶的需求逐漸由傳統(tǒng)的以滿足純通信需求為主的強目的性消費向為滿足感觀、情感、休閑等多方面需求的體驗性消費轉變。
(2)個性化定制服務的需求。目前，隨著通信技術的不斷發(fā)展，加之競爭的日益激烈，運營商有意識地去滿足***終用戶的個性化需求，因此，在運營商的不斷培育下，我們有理由相***戶的個性化定制服務需求必將在未來幾年內(nèi)表現(xiàn)得更為突出。
(3)對接入方式選擇的多樣性需求。隨著生活質(zhì)量的不斷提高，人們對通信方面的需求也變得越來越苛刻。在自身各項通信需求得到滿足的同時，***終用戶對自身的通信接入方式也有了更高的要求。筆者認為，***終用戶在接入方式的需求主要體現(xiàn)在五個W上，即任何人可以在任何時間、任何地點接入任何網(wǎng)絡來享受任何服務。
(二)單純靠用戶規(guī)模拉動業(yè)務收入增長的模式面臨挑戰(zhàn)
截至2006年2月底，我國固定電話用戶數(shù)累計達到3.55億，移動電話用戶數(shù)則達到了4.04億。運營商在看到用戶規(guī)模取得驕人成績的同時，也需要看到用戶規(guī)模的增長潛力越來越有限，很難保證未來幾年的用戶規(guī)模增長速度繼續(xù)保持現(xiàn)有水平。
目前，雖然用戶規(guī)模保持了一定增長，但從新增用戶結構來看，大多是低端用戶。大量低端用戶的涌入就形成了兩個結果：一方面，低端用戶的大量涌入迅速降低了運營商的ARPU值，很難保證業(yè)務收入的增長與用戶規(guī)模增長保持同步，即“增量不增收”問題；另一方面，對于基礎電信運營商，尤其是基礎固網(wǎng)運營商而言，低端用戶的涌入大大提高了用戶維護成本，造成了很大的資金壓力。
從上面的分析可見，我國電信業(yè)傳統(tǒng)的依靠用戶數(shù)量擴張拉動收入、利潤高速增長的模式已經(jīng)面臨挑戰(zhàn)，如何從現(xiàn)有用戶身上挖潛，依靠業(yè)務創(chuàng)新，營銷創(chuàng)新，管理創(chuàng)新等方式來引導“消費積聚”和“消費升級”，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)增長將是運營商未來需要面臨的主要問題。
(三)替代業(yè)務大量分流了傳統(tǒng)的主營業(yè)務收入
近幾年來，運營商所面臨的競爭壓力不僅來自于競爭對手的威脅，很大一部分還來自于眾多新興替代業(yè)務的威脅。在這些替代業(yè)務中，VOIP業(yè)務、IP電話等業(yè)務大家***熟悉，其對運營商的傳統(tǒng)電話業(yè)務沖擊也***大。根據(jù)統(tǒng)計，日本雅虎推出***一年后，日本傳統(tǒng)電信通話量就降低了20%到30%，而目前的中國基礎運營商所飽受的寬帶電話、***所帶來的業(yè)務侵蝕之苦絲毫不亞于日本傳統(tǒng)電信運營商。***2005年6月底的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在長途電話業(yè)務中，IP電話通話時長占長途電話通話時長的45.4%，但IP電話業(yè)務收入占長途電話業(yè)務收入的比重僅為27.4%。可見，IP電話業(yè)務在大量分流傳統(tǒng)長途話音業(yè)務的同時，卻很難保證運營商業(yè)務收入的增長。
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對待這些替代業(yè)務，運營商的態(tài)度也發(fā)生了改變。運營商過去對待新興替代業(yè)務是采取管制、打壓手段為主，而現(xiàn)在則更多的是去積極面對這些新興替代業(yè)務所帶來的挑戰(zhàn)。運營商也有意識或無意識地進入了一些傳統(tǒng)業(yè)務所不能覆蓋到的新興業(yè)務，這些新業(yè)務涉及到信息、***等領域。新業(yè)務的拓展也進一步地呼喚運營商的戰(zhàn)略轉型。
二、電信運營商以變應變
運營商戰(zhàn)略的轉型勢必會對其未來的運營模式和競爭模式產(chǎn)生深遠影響。
(一)轉變運營模式
運營商向綜合信息服務商轉變，其未來的商業(yè)價值鏈將更加復雜多樣，這必將會對運營商的業(yè)務提供能力和網(wǎng)絡系統(tǒng)能力提出更高的要求，如需要更為快速的業(yè)務提供能力、需要更為靈活的業(yè)務資費和計費方式、需要更強的個性化訂制服務解決方案提供能力等。因此，隨著用戶要求的越來越高，競爭的越來越激烈，運營商需要尋求產(chǎn)業(yè)鏈上各實體的廣泛合作，將一些非核心的業(yè)務以及非自身優(yōu)勢的輔助性業(yè)務外包出去，而自身將集中精力去更多的關注客戶運營和資源整合，通過塑造優(yōu)勢品牌和強有力的營銷來提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的核心競爭力，從而取得更大的市場份額和業(yè)務收入。而要真正做到這點，就要對自身傳統(tǒng)的運營模式進行相應的調(diào)整，如圖1。
運營商在過去和現(xiàn)有模式里，基本參與了價值鏈運作的每一個環(huán)節(jié)，從***初的網(wǎng)絡規(guī)劃和業(yè)務設計，網(wǎng)絡工程的試驗與建設，再到業(yè)務的真正運營與***服務的提供，每一個環(huán)節(jié)都能見到運營商自身員工的身影，而在未來的運營模式里，運營商運營的核心將是運營一個資源系統(tǒng)，它所充當?shù)牟粌H僅是個管道提供者的角色，更多的是一個產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的管理者和協(xié)調(diào)者，對于價值鏈的核心環(huán)節(jié)，運營商必須牢牢控制，而對于非核心的或者輔助性的環(huán)節(jié)，大可放心地采取外包方式去讓更為***的***第三方運營。通過這種運營模式的適當調(diào)整，不僅能夠發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈各實體之間的互補優(yōu)勢，更有利于為電信運營商向綜合信息提供商的轉變騰出更多的資源。
(二)改變競爭模式
轉型會使運營商競爭模式特點發(fā)生很多改變，但***主要的無非是下面兩大特征。
(1)全業(yè)務競爭。既然是向綜合信息服務商轉變，也就意味著運營商的業(yè)務范圍將從原有電信服務領域擴大至信息服務領域，為信息服務領域提供相關的信息服務。為適應這種變化，全業(yè)務經(jīng)營將成為運營商未來的經(jīng)營特點，這樣，全業(yè)務競爭也理所當然地成為了未來競爭的主要特點。
(2)由單環(huán)節(jié)競爭向價值鏈競爭轉變。隨著運營商轉型的逐步實現(xiàn)，其經(jīng)營范圍勢必有所擴張，進而面對的競爭對手也必將多樣，電信企業(yè)之間的競爭也將從基于業(yè)務層面的“異質(zhì)競爭”逐步向基于客戶層面的“價值鏈競爭”轉變。在這種價值鏈競爭過程中，運營商不僅要去面對傳統(tǒng)電信運營商之間的單元競爭，還需要同包括廣電、互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商以及IT服務提供商等的多元競爭。因此，在未來競爭中，傳統(tǒng)的單環(huán)節(jié)競爭優(yōu)勢已不能確保運營商在未來競爭中取得優(yōu)勢地位，各大基礎運營商只有去積極構筑適合自身發(fā)展的價值鏈，整合價值鏈前后端資源，形成自身價值鏈的競爭優(yōu)勢，才有可能在未來競爭中贏得主動。
運營商戰(zhàn)略轉型是歷史發(fā)展的必然，但轉型的道路是艱難的，前面的挑戰(zhàn)是嚴峻的，運營商只有把握時代的脈搏，認清未來的發(fā)展方向，做出相應的調(diào)整，才能在未來激烈競爭中取得有利的競爭地位，才能在未來發(fā)展道路上越走越遠。