***近，美國在***范圍內(nèi)重新部署軍事基地，這只是美國軍事戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的冰山一角。根據(jù)美國***的判斷，***化以及信息化所導(dǎo)致的技術(shù)低成本擴散，正在改變著***的軍事格局，為此美國***必須主動應(yīng)變，以打贏信息時代的***。雖然這里討論的是美國的軍事轉(zhuǎn)型，然而讓我們感到驚奇的是，美國***所面臨的形勢和挑戰(zhàn)及其應(yīng)對戰(zhàn)略，與企業(yè)戰(zhàn)略如出一轍。
更加值得借鑒的是，美國的***、***、***不僅有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原則，而且分別出臺了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路線圖，制定了詳細的里程碑計劃，更加詳細地闡述戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略、計劃、人員等方面。同時，還廣泛采用各種管理方法，比如平衡計分卡和績效評估制度等。在這次軍事轉(zhuǎn)型中，信息技術(shù)被放在了首要的位置。美軍確定了新的作戰(zhàn)綱領(lǐng)即"網(wǎng)絡(luò)中心戰(zhàn)"，在這樣一個由信息技術(shù)所支撐的協(xié)同環(huán)境中，整體的作戰(zhàn)能力將是各個單獨作戰(zhàn)單位的乘積而不僅僅是相加。與"信息"同等重要的另一個關(guān)鍵詞是"聯(lián)合"(Joint)，強調(diào)基于信息系統(tǒng)的戰(zhàn)斗連之間的聯(lián)合直至跨兵種的聯(lián)合。為了加強這種橫向和縱向的聯(lián)合，美軍將同時改變***力和文化，"轉(zhuǎn)型始于文化，終于文化"。而且美國***還特別提出了一個戰(zhàn)斗力公式，以確保這些方法和工具能夠發(fā)揮協(xié)同的作用：戰(zhàn)斗力＝【（機動＋火力＋保護）×***力】×【信息】。作為戰(zhàn)斗力的基本要素，機動性、火力、保護措施都是必不可少的，但是如果軍事將領(lǐng)的***力不足，所有的手段和措施都無能為力。更加重要的是，通過信息共享，可以成倍地提升整體的戰(zhàn)斗力。這個道理其實與經(jīng)營一家企業(yè)十分相近。
我國正處于經(jīng)濟和社會的轉(zhuǎn)型時期，這既包括經(jīng)濟***形式、增長模式的轉(zhuǎn)型，也包括人們生活方式、行為模式的轉(zhuǎn)型。隨著我國社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型大潮的涌動，國內(nèi)企業(yè)在轉(zhuǎn)型方面邁出了迅疾的步伐，轉(zhuǎn)型也成為近年經(jīng)濟領(lǐng)域的熱點之一。結(jié)合對“轉(zhuǎn)型”字面意思的理解，可以這樣講：企業(yè)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)經(jīng)營發(fā)生根本性的改變，通常是指企業(yè)發(fā)展方向等方面發(fā)生重大調(diào)整或變化。
民營企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？民營企業(yè)如何保持有效的戰(zhàn)斗力？
我們的民營企業(yè)能否從美國軍事轉(zhuǎn)型受到一點啟發(fā)，能否借助這種啟發(fā)來啟動企業(yè)的轉(zhuǎn)型？
經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，中國民營企業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進入以企業(yè)***轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國際國內(nèi)市場進一步開放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，民營企業(yè)必須找準新的歷史方位，迅速進行社會責(zé)任、企業(yè)家理***、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)價值觀和企業(yè)***結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競爭力，在產(chǎn)業(yè)競爭制高點上拓寬新的視野。自1980年以來，中國私營經(jīng)濟產(chǎn)值以每年71%的速度增長，民營企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長。
然而，中國民營企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，其中一個***顯著特點是壽命短。一般民企真正發(fā)展的黃金時期也就在2－4年，之后要么倒閉、要么長期停滯徘徊。比如，沈陽飛龍集團、山東三株集團、珠海巨人集團、鄭州亞細亞集團、北京南德集團、廣東中山愛多集團、山東秦池酒廠、廣東太陽神集團。一個又一個輝煌地崛起，然后又一個個悲壯地倒下。
中國改革開放僅20多年，民營企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過十多年，整個中國民營經(jīng)濟尚未形成穩(wěn)定成熟的運作模式，一切都還在一探索之中。外企***的管理方式對于民營企業(yè)還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過了長達幾百年的市場經(jīng)濟磨練，早已穩(wěn)定成熟，而中國民企只不過走過了20年的道路。“民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型***”，意味著民營企業(yè)在未來的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的整合治理。
***，要識別常見的轉(zhuǎn)型誤區(qū)，才能避免轉(zhuǎn)型誤區(qū)。轉(zhuǎn)型或變革并不是件容易的事，在企業(yè)操作中往往會出現(xiàn)這樣或那樣的錯誤，從而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。
西方企業(yè)家經(jīng)過了長達幾百年的市場經(jīng)濟磨練，早已穩(wěn)定成熟，而中國民企只不過走過了20年的道路。“民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型***”，意味著民營企業(yè)在未來的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的整合治理。在這方面可以借鑒西方企業(yè)成功經(jīng)驗，吸取和總結(jié)失敗教訓(xùn)，還有學(xué)習(xí)管理大師的實證研究成果，避免轉(zhuǎn)型失敗，少走彎路。
這個原則和指導(dǎo)思想就我們企業(yè)的信念和精神力量。管理大師湯姆斯.彼得斯說得好，一個偉大的***能夠長期生存下來，***主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量。（所有高績效的公司都是通過原則而不是通過程序來進行***和管理的。——IBM前CEO 郭士納）有了企業(yè)轉(zhuǎn)型原則和指導(dǎo)思想，可以在整個企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，碰到?jīng)_突、矛盾、困惑時，我們可以重新回到原則和指導(dǎo)思想上來，借助原則和指導(dǎo)思想，簡化和明晰思路，做到行動***，不至于迷茫，喪失決心和信心。
與此相反，公司需要獲取對某一產(chǎn)品、一種質(zhì)量標準、一種技術(shù)或一種管理模式真正新穎、真正技高一籌的新創(chuàng)意想法。這種創(chuàng)意在不同企業(yè)中可能各不相同，但它必須能使產(chǎn)品獲得決定意義的競爭優(yōu)勢。當然，企業(yè)從自己的競爭對手那里學(xué)到很多，但推動轉(zhuǎn)型的思想創(chuàng)意則絕非他人已知的東西。
建議：在思考企業(yè)將何去何從這個根本性問題時，可以在企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)實中高層內(nèi)部討論，然后發(fā)動企業(yè)全體員工思考這個問題，營造轉(zhuǎn)型的緊迫性。當然，也可借助外腦——咨詢公司的幫助，以項目運作的方式，開展企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析、行業(yè)與市場分析、內(nèi)部資源與能力分析，對企業(yè)有一個***的把握，然后在企業(yè)內(nèi)部進行戰(zhàn)略研討會，統(tǒng)一思想和認識，總結(jié)成功經(jīng)驗與教訓(xùn)，提煉企業(yè)的新的使命與愿景，并制定詳細的戰(zhàn)略舉措。
盡管指揮成千上萬人轉(zhuǎn)變身份是一個無比艱難的挑戰(zhàn)，但完成這種轉(zhuǎn)變將***終使變革進程能夠自我持續(xù)下去。一旦個人開始體驗到由轉(zhuǎn)型宣言所構(gòu)筑的未來世界的曙光，他們常常會自發(fā)地去做各種事情，讓理想成真。
哈佛商學(xué)院***柯特曾對企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革進行過專門的研究和論述，他提出企業(yè)轉(zhuǎn)型中***常犯的錯誤有以下八種：
- 自視甚高。許多主管在企業(yè)轉(zhuǎn)型之初，并沒有建立起充分的危機意識，不僅“高估了自己推動***變革的力量”，同時又“低估驅(qū)使員工離開舒適安逸環(huán)境的困難度”，導(dǎo)致日益惡化的“體質(zhì)”與員工***感交雜，強化了變革行動的排斥感。
- 缺少有力的變革***團隊。通常沒有企業(yè)***人的積極支持，重大的變革計劃不可能成功。憑某一單個或幾個人的力量，不可能對抗傳統(tǒng)制度與慣性。遇事不決等無力的***團隊，也無法有力推動變革。
- 低估企業(yè)遠景的重要性?？深A(yù)見的遠景能幫忙指引、聚合及激發(fā)大部分成員的行動力?？绿卣J為，如果無法在五分鐘內(nèi)，說明驅(qū)動變革計劃所要達到的遠景，這個遠景顯然有問題。無遠景的策略選擇，將成為員工間永無休止的爭論，而無關(guān)痛癢的技術(shù)性問題反成了討論的主題，這不但浪費時間，甚至?xí)乐卮驌羰繗狻?/li>
- 變革遠景未充分溝通。溝通須言行一致，因為員工除非確信轉(zhuǎn)型有可能成功，否則即使對現(xiàn)狀不滿，也未必肯投入變革。若加上企業(yè)主管因不想處理棘手的人和事，前后言行不一，對變革計劃殺傷力***大的莫過于此。
- 坐視問題叢生。有時變革行動失敗的原因，來自于“員工雖然了解公司新目標，但行動過程中卻遭遇重大阻礙，充滿無力感而想放棄。”例如***結(jié)構(gòu)可能就是溝通的阻礙，又如新績效制度的實施會逼迫員工在新計劃與自身利益之間做選擇。所以主管即使再盡責(zé)、再有能力，如果不肯排除阻礙，就會使員工失去動力，損壞變革行動。
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