OUTO是杭州新洞科技有限公司旗下的女裝全品類產(chǎn)銷對(duì)接平臺(tái)，通過(guò)資源整合把原材料供應(yīng)商，***單品設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)工廠、分銷商、零售商連城一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

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服裝店換季壓貨處理吸引人的活動(dòng)方案

1、定期上新款。雖是服裝，受眾群體也有所不一樣。有分小童和大童服裝。店主要***好受眾人群。定期的推送一些新款保證喜歡新款式的顧客能在你的店里駐足觀看，吸引新顧客。同時(shí)又能讓老顧客有新的選擇。

辦理會(huì)員卡，滿規(guī)定積分送禮品或店***服。這種方式主要是針對(duì)一些經(jīng)常去店里買東西的顧客。既能讓顧客有利可圖，又能增加店里的收入。對(duì)顧客和店主來(lái)說(shuō)都是有利的。具體的積分規(guī)定可視當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平而定，一般的店里都是1塊錢是1個(gè)積分，積滿五百分或一千分有禮品相送，積滿二千分可新店內(nèi)新款服裝。

2、定期做活動(dòng)。每逢節(jié)假日都可以做一些活動(dòng)。有些店面就是寫(xiě)出為了答謝新老顧客的支持，全場(chǎng)服裝，或者是滿100減20。這些都是吸引消費(fèi)者關(guān)注的點(diǎn)。有些顧客并沒(méi)有需求，但也想進(jìn)店看看哪些衣服值得采購(gòu)，或者送給親戚小孩子。

3、換季大清倉(cāng)。這個(gè)在服裝行業(yè)一直是一個(gè)不錯(cuò)的清貨方法。春季剛開(kāi)始，可處理一些冬天的棉服。對(duì)于大部分顧客來(lái)說(shuō)，只要質(zhì)量不錯(cuò)，完全可以給孩子屯貨，等冬天再穿。的是價(jià)格合適。店面只要冬款服裝回本***了，完全可以放手處理，既能資金回籠，又不要找地方放貨，也不用擔(dān)心款式老舊沒(méi)人買了。

4、款式不好賣的可做***處理。做生意的人都要頭腦，不能固執(zhí)。對(duì)于有的店面死抱價(jià)格而且不好賣的產(chǎn)品，后只能虧本收?qǐng)?。頭腦的生意人一發(fā)現(xiàn)款式不好賣，或者顧客評(píng)價(jià)都不高的服裝，需要趕快***處理。以免大量壓貨。

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服裝行業(yè)存在三大痛點(diǎn)：

1. 用戶追求穿著個(gè)性化與供應(yīng)鏈端規(guī)模化生產(chǎn)、反應(yīng)慢、制造成本高的矛盾

2. 用戶追求高性價(jià)比的服裝與服裝品牌加價(jià)率高的矛盾

3. 產(chǎn)品更新?lián)Q代周期短與庫(kù)存問(wèn)題嚴(yán)重的矛盾

快反供應(yīng)鏈 B2B除了上面的服裝批發(fā)模式外，其實(shí)服裝領(lǐng)域還有一種很主流的模式，即成衣工廠的代加工模式。這個(gè)模式下，工廠不再是以自己的品牌向下游分發(fā)產(chǎn)品，而變成了品牌商的代加工廠。

在當(dāng)前需求加劇長(zhǎng)尾化的趨勢(shì)里，品牌商和工廠都很痛苦：品牌商需要小單快反的供應(yīng)鏈，但工廠的能力是單件批量化生產(chǎn)；品牌商需要穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，但受限于布料的不確定性，工廠經(jīng)常斷供；品牌商需要工廠能提供一些原創(chuàng)設(shè)計(jì)版式，但工廠往往缺乏設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新***。 而中小品牌又缺乏大品牌的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有能力搭建自己的專屬供應(yīng)鏈，因此只能將忍耐現(xiàn)狀。既然痛點(diǎn)明確，那么就存在通過(guò)整合供應(yīng)鏈打造快反供應(yīng)鏈平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，傳梭智造、快衣智造等都是這個(gè)領(lǐng)域玩家。但這個(gè)領(lǐng)域也才剛剛起步。

服裝供應(yīng)鏈管理的第二個(gè)誤區(qū)

三權(quán)分立是預(yù)防采購(gòu)腐化的良策：

之前有一個(gè)非供應(yīng)鏈從業(yè)人員和我講采購(gòu)腐化是服裝行業(yè)的普遍現(xiàn)象，我當(dāng)時(shí)了。一方面因?yàn)槲也桓移埻@個(gè)觀點(diǎn)，另一方面也說(shuō)明我們這個(gè)行業(yè)可能確實(shí)不太干凈，起碼口碑可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老板不太信任公司的供應(yīng)鏈管理或者采購(gòu)管理人員，有些甚至直接請(qǐng)自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子來(lái)負(fù)責(zé)。對(duì)于那些沒(méi)有親戚朋友可用的老板，后一招大概就是“三權(quán)分立”了。

所謂“三權(quán)”，大概包括采購(gòu)、生產(chǎn)管理及供應(yīng)商管理，很顯然，這種權(quán)宜之計(jì)有違供應(yīng)鏈管理集成、、協(xié)同的初衷，帶來(lái)的更多是職責(zé)不清、部門割據(jù)、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預(yù)防腐化，那倒也不失為一種管控手段，但事實(shí)上這樣的做法根本于事無(wú)補(bǔ)。

俗話說(shuō)“人之初，性本善”，現(xiàn)實(shí)中，我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)采購(gòu)人員主動(dòng)索的，差的也就是“半推半就”，所以從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，腐化的源頭還在供應(yīng)商。前面也講過(guò)，我們喜歡找一些“聽(tīng)話”的供應(yīng)商，這種供應(yīng)商要么資質(zhì)不夠，要么能力不行，接單的時(shí)候豪氣沖天，交付的時(shí)候無(wú)計(jì)可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進(jìn)貢”，“菩薩”保佑，大事化小，小事化了。

我曾經(jīng)看過(guò)一個(gè)供應(yīng)商財(cái)務(wù)報(bào)表，客戶在他那里喝的一瓶礦泉水都要計(jì)入費(fèi)用，所以沒(méi)有哪個(gè)好供應(yīng)商喜歡請(qǐng)客吃飯，的，他們之所以這么做一般都是無(wú)奈之舉。品牌公司部門林立，流程冗長(zhǎng)，職責(zé)不清，標(biāo)準(zhǔn)不一，這樣的供應(yīng)鏈體系，供應(yīng)商要想解決問(wèn)題，必須要找到一個(gè)“自己人”，通過(guò)“”的特殊方式解決業(yè)務(wù)中的正常問(wèn)題。以上的一大堆分析，都說(shuō)明靠“三權(quán)分立”預(yù)防腐化終究是竹籃打水，根本、效的機(jī)制是建立系統(tǒng)性的供應(yīng)鏈管理體系，引入行業(yè)的供應(yīng)商資源。