服裝供應鏈管理，大多數認為是對面輔料供應商，各種輔助供應鏈，寧波服裝批發(fā)，物流供應商的管理；其實供應鏈管理，開發(fā)/采購/生產/配發(fā)環(huán)節(jié)，以及質量/貨期/庫存不達標，看上去是執(zhí)行問題，究其根源都是計劃問題，都是公司內部管理的延伸。

服裝供應鏈管理可以劃分為以下幾個階段：初級階段：供應商不斷更換，停留在盲目向供應商提要求階段，與供應商針鋒相對。從品牌內部分析：品牌沒有定性，沒辦法理管內部需求。系統(tǒng)管理階段：梳理供應商準入，供應商KPI績效考核，真正利用供應商KPI成績安排采購及處理生產。從品牌內部分析：品牌給供應商公平競爭管機會，KPI設定維度決定了品牌供應商的管理能力。數據共享，協(xié)同管理：ERP/SCM系統(tǒng)上線，核心供應商可以把品質信息，進度信息等錄入系統(tǒng)；上游到下游數據流形成。從品牌內部分析：由自行管控向賦予供應商職能轉變，供應商自我管理能力提升。資源整合：供應商與品牌共同體，參與產品研發(fā)/開發(fā)，關心產品銷售，品牌關心供應商營運效益。從品牌內部分析：賦能供應商，品牌服裝批發(fā)，整合優(yōu)勢，目標共贏。對號入座，看看處于哪個階段？

上面提到：“供應鏈計劃”，內部需求是計劃，往往內部需求處在“不好管，不敢管，管不了”，批發(fā)服裝市場，采購計劃生產計劃......這些計劃不確定，影響貨期/質量/庫存，同時也影響整個供應生態(tài)系統(tǒng)的效益。所以，“計劃”是供應鏈管理的核心。

生產現場的「柔性改造」

首先是將生產流水方式，從「大批流水」改造成「整件/單件流」；生產排期方式從「按單排期」改造成「按天排期」；工人計薪方式，「按工序計費」改成「按成品計費」。這樣一來，將降低訂單「定量」的要求，減少了「生產準備時間」，使得產品「合格率更高」，同時縮短了「成品下線時間」。

「東方不亮西方亮」的規(guī)模效應

這里主要是說供應鏈上下游形成縱向的協(xié)同，同游實現橫向協(xié)同，這需要很多家工廠的動態(tài)協(xié)同，而且每家工廠都要柔性布置，工廠與工廠之間通過信息化實現信息共享，同一個生產環(huán)節(jié)有多家工廠參與，實現負載均衡，以此形成規(guī)模效應。

經濟庫存

在每個生產環(huán)節(jié)，包括紡紗、織布、染色、印花、裁剪、縫制等環(huán)節(jié)中都預留的經濟庫存。當下游消耗掉一定量的庫存時，供應鏈系統(tǒng)自動向上游發(fā)布「補倉指令」，進而上游自動補倉，保證每個環(huán)節(jié)都能自動響應，按需生產。

另外，實施「小多快」設備革新。使用小批量的染缸、半自動裁床，以及小型自動印布機、半自動印布印花機、回型工作臺等。更重要的是工廠生產信息自動化，實現庫存、訂單進度信息的實時共享，讓賣家清楚看到訂單進度。對于中小賣家來說，建議與更多賣家或服務商合作，共同打造一條適合自己的「小多快」供應鏈。

服裝批發(fā)與您分享

作業(yè)測定是科學管理的創(chuàng)始人泰勒為了設定“公正的一天工作量”而早提出來的。起初是用秒表測時，對作業(yè)活動進行研究。由于使用秒表測定作業(yè)有一定的局限性，所以后來開發(fā)了以時間為單位對作業(yè)進行測定、評價的各種方法，這些方法統(tǒng)稱為時間研究。通過研究，比較，獲得的操作方法和合理的操作時間。再加上寬放時間，終形成標準工作時間。簡稱標準工時。

服裝標準工時系統(tǒng)早源于英國GSD系統(tǒng)，是制衣行業(yè)工作方法分析及時間標準設立的一門管理技術。并迅速被世界各地的制衣公司采用。GSD在企業(yè)運用的過程中，因其有一定的操作限制，不能儲存太多的資料，容易死機，一臺機器死機其它聯(lián)網的機器就不能操作，加上版權費用昂貴，后開發(fā)出GTM系統(tǒng)，在原來的基礎上增強了功能，GST標準工時系統(tǒng)就是結合了兩者的優(yōu)勢開發(fā)的工時系統(tǒng)。

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